Die fünf Dysfunktionen eines Teams

Werteorientierte Teamentwicklung nach Patrick Lencioni

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Patrick Lencioni ist ein kluger Mann: Ganz oben auf seiner Werteskala stehen – auch in komplexesten Businesszusammenhängen – Eigenschaften wie »gesunder Menschenverstand«, »Vertrauen« und »Verantwortungsbewusstsein«. Das bekannteste Buch des US-amerikanischen Managementberaters trägt den Titel »Die fünf Dysfunktionen eines Teams«. Mit diesem international erfolgreichen Modell arbeiten auch wir, wenn wir die Teams unserer Kunden in ihr volles Potenzial entwickeln, wir nennen es: in ihre ureigene Exzellenz. Das Modell ermöglicht es den Teammitgliedern, auf einfache, klare und präzise Weise die Dysfunktionen zu erkennen und dieses Wissen für ein nachhaltig erfolgreiches Teambuilding einzusetzen.

In unserer Weiterbildung für Führungskräfte lernen Sie unter anderem, wie Sie die Zusammenarbeit im Team fördern.

Lencioni sagt erstens:»Echtes Teamwork ist in Unternehmen so schwer zu finden wie eh und je.« Und zweitens: »Organisatorische Einheiten erreichen kein echtes Teamwork, weil sie unbewusst in die ganz natürlichen, gleichwohl gefährlichen Fallen tappen, die ich die Dysfunktionalitäten eines Teams nenne.« Er beschreibt mit seinem Modell, WARUM Teams so oft nicht funktionieren und WAS das Team und die Führungskraft tun können, um dies zu ändern. Denn die Fallen sind für jedes Team gleichzeitig die größten Chancen ... 

Die Dysfunktionen stellt Lencioni in einer Pyramide dar:

die Dysfunktionen von Teams in einer Pyramide dargestellt

Jede Stufe seiner Pyramide präsentiert jeweils den positiven und den negativen Aspekt, also die unterstützende Funktion und die Dysfunktion. Die Basis der Pyramide und damit guter Teamzusammenarbeit ist z. B. Vertrauen, die Dysfunktion ist Misstrauen. Aus den jeweiligen Dysfunktionen ergeben sich die positiven Ressourcen, die entsprechend entwickelt werden müssen, um ein Team zum Erfolg zu führen.


Die fünf Dysfunktionen eines Teams

1. Fehlendes Vertrauen: fehlende Offenheit  –> Lösung: Entwicklung Fehlerkultur
2. Konfliktscheue: künstliche Harmonie –> Lösung: Entwicklung Konfliktfähigkeit
3. Mangelndes Commitment: Mehrdeutigkeit –> Lösung: Entwicklung von Werten und Motiven
4. Vermeidung von Verantwortung: niedrige Standards –> Lösung: Entwicklung Verantwortungskultur
5. Ergebnisorientierung: Status und Ego –> Lösung: Entwicklung Zieldefinitionen


1. Fehlendes Vertrauen

Ein starkes Team ist ein Team, deren Mitglieder sich vertrauen. Stärken und Schwächen, Erfolge und Misserfolge werden offen besprochen. Wie in persönlichen/privaten Beziehungen offenbart sich in dieser Offenheit auch in Teams der Reifegrad des Zusammenwirkens. Je länger Teams zusammenarbeiten und je weniger Fluktuation es in der Gruppe gibt, desto weiter kann diese Fähigkeit ausreifen.

Susanne Weber: »Fehler zu machen, ist menschlich. Davon ist kein Mitarbeiter und keine Führungskraft frei. Wesentlich ist es, offen über diese Fehler zu sprechen, sie für alle verfügbar zu machen und vorwurfsfrei zu analysieren, wie sie entstanden sind. Kurz: daraus zu lernen. Wir entwicklen mit den Teams eine positive Fehlerkultur und auf diese Weise ein Klima des Vertrauens.«


2. Konfliktfscheue

Angepasstes Verhalten hemmt die Kreativität und damit die Innovationsfähigkeit eines Teams. Wenn aus Bequemlichkeit oder Konfliktscheue erstbesten Vorschlägen zugestimmt wird, ist der Weg zu besseren Lösungen versperrt. Aus Konfliktfähigkeit bzw. Dialogfähigkeit enstehen hingegen neue Perspektiven, neue Wege, neue Möglichkeiten. Meinungsverschiedenheiten sind wichtig, ohne sie kann ein Team nicht querdenken und kreative Ideen entwickeln. Und Erfahrungen sind wichtig, weil sie zeigen, wie aus Konflikten echte Potenziale entstehen können. 

Susanne Weber: »Die Fähigkeit zum Umgang mit unterschiedlichen Meinungen fördert Lösungen. Wir zeigen in der Arbeit mit Teams Chancen von Konflikten auf. Dafür gehen wir in aktive Kommunikationsprozesse und fördern die Kommunikationsfähigkeit der einzelnen Teammitglieder, indem wir intensiv trainieren. Wir erproben und lernen gemeinsam, wie konstruktive Auseinandersetzung funktioniert und wie die Mitarbeiter gut mit Feedback bzw. Kritik umgehen können.«


3. Mangelndes Commitment

Wer ist verantwortlich? Ist überhaupt jemand verantwortlich? Gibt es ein Commitment der einzelnen Teammitglieder für gemeinsame Ziele, für die Aufgabe, für die gemeinsame Sache? Wie groß ist die Bereitschaft, Einzelinteressen den gemeinsamen Zielen unterzuordnen? Diese Funktion hat viel mit Werten und Motiven zu tun. In funktionierenden Teams unterstützen sich die Einzelnen gegenseitig, jeder kennt und verfolgt das gemeinsame Ziel. Wenn es Mitglieder gibt, die sich mit den Teamzielen nicht identifizieren können oder wollen, hemmt das die Aktivität aller. Hier gibt es also unbedingt konkreten Klärungsbedarf.

Susanne Weber: »Wenn im Team die kulturelle Passung nicht gegeben ist, kann das Team nicht in seine Exzellenz gehen. Bereits ein einzelnes Teammitglied, das nicht hinter den Zielen steht, kann die Performance des gesamten Teams spürbar mindern. Hier ist eine offene Aussprache über die jeweiligen Ziele und Vorstellungen der Teammitglieder notwendig. Denn die eigenen Werte und Motive sollen idealerweise zu den Teamzielen passen. Wenn zum Beispiel ein Ego-Karriereziel an erster Stelle steht, steht es dem Teamziel natürlich im Weg. Wir klären mit den Teammitgliedern die eigenen Motive und damit verbundene Ziele – und dann gelingt entweder eine Umdeutung oder das Team verzichtet besser auf ein bestimmtes Mitglied.«


4. Vermeidung von Verantwortung

Wenn die gegenseitige Verantwortlichkeit fehlt, leidet die Qualität der gemeinsamen Arbeit und ganze Teams landen in einer unbefriedigenden Mittelmäßigkeit. Leistungsträger sind frustriert, ziehen sich zurück, individuelle Verantwortung wird kaum noch aktiv übernommen. Vor der Vermeidung von Verantwortung steht sehr oft bereits der Mangel an Commitment. Denn wer sich nicht auf sein Team einlässt, nimmt sich auch nicht gegenseitig in die Verpflichtung. 

Susanne Weber: »Wir stellen ganz konkrete Fragen: Gibt es ein Bewusstsein über gemeinsame Ziele und die Verantwortung als Team dafür? Welche Werte und Vorstellungen hat das Team? Sind sich die Teammitglieder ihrer gemeinsamen Verantwortung als Team bewusst und welche individuellen Ziele werden hier bewusst oder unbewusst verfolgt? Wir klären die Atmosphäre und schaffen ein Klima für Offenheit mit dem Ziel, alte, hinderliche Glaubenssätze aufzulösen.«


5. Fehlende Ergebnisorientierung

Die Zieldefinition ist eine wichtige Aufgabe der Teamleitung, eng verbunden mit der Teamentwicklung, teilweise sogar Bestandteil davon. Wenn es für manche Teammitglieder wichtiger ist, die eigene Stellung zu sichern, als das Unternehmensziel zu erreichen, ist keine Ergebnisorientierung gegeben. Und je klarer das Ziel/die Ziele, desto weniger Raum ist für Ego- und Statusthemen. Zieldefinitionen gehörten immer schon zu den schwierigeren Aufgaben der Führung, zumal sie sich manchmal zwar quantitativ fassen lassen, aber nicht unbedingt qualitativ. Viele Firmen haben das bereits erkannt und steigen um, etwa auf agile Methoden oder laufende Zielgespräche.

Susanne Weber: »Zur Zieledefinierung gehen wir mit agilen Methoden vor und wir finden Wege, wie sich auch starke Egos in Teams auf den gemeinsamen Erfolg ausrichten können. An der Ergebnisorientierung eines Teams arbeiten wir mit Methoden der Zieldefinition. Wichtig ist hier, dass das Was und nicht das Wie definiert wird. Hier bewähren sich oft klare Regeln und kurzfristige Zielüberprüfungszyklen. Wir geben hier so wenig Vorgaben wie möglich in das Team, um die intrinsischen Motivatoren des Teams zu stärken. In diesem Prozess entwickeln die Teammitglieder eine gemeinsame Eigenverantwortung für die Ausrichtung auf gemeinsame Ziele.«


Die Zusammenarbeit mit einem (zukünftigen) Team starten wir oft, indem wir die Frage stellen: Wie schätzen Sie sich selbst auf den jeweiligen Ebenen ein? Mit einer Skalierung von „0 = gar nicht“ zu „10 = richtig gut“ kann jedes Teammitglied Punkte vergeben.

Mit den Ergebnissen lässt sich IMMER arbeiten ;-). Das offene Gespräch darüber ist nämlich schon der erste Schritt, die Basis der Teampyramide zu festigen: das Vertrauen ...

Möchten auch Sie Ihr Team mit dem Modell nach Lancini in seine Exzellenz bringen? Susanne Weber berät Sie gerne auch persönlich. Rufen Sie einfach an oder schicken Sie eine Mail, wir vereinbaren einen Gesprächstermin für Sie: +49 7531 94 111 0, kontakt@akademie-weber.de. 

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